Stabwechsel-Diagnose
Die Firma gehört Ihnen, die Beziehungen noch nicht.
In den ersten hundert Tagen entscheidet sich, ob die guten Kunden und die wichtigen Leute bleiben. Meistens hängen beide an einem Menschen, der gerade gegangen ist.
Ihre wichtigsten Kunden prüfen still, ob das noch dieselbe Firma ist. Ein Teil von ihnen hat nie mit dem Unternehmen gearbeitet, sondern mit dem Vorbesitzer, und diese Unterscheidung fällt ihnen genau jetzt auf.
Ihre Leistungsträger warten ab. Sie kündigen nicht am ersten Tag, sie hören sich um, und sechs Monate später sind zwei von ihnen weg, mitsamt dem Wissen und den Kundenkontakten, die niemand aufgeschrieben hat.
Und Sie selbst stehen unter Handlungsdruck. Sie haben viel Geld eingesetzt und wollen zeigen, dass sich etwas bewegt. Das gefährlichste Szenario der ersten hundert Tage ist, dass Sie aus Tatendrang genau das ändern, was diese Firma stark gemacht hat.
Was gerade in Ihrem Unternehmen passiert
Warum Ihre bisherigen Berater das nicht abdecken
Das ist keine Kritik an ihnen, es ist eine Frage der Zuständigkeit.
Ihre M&A- und Nachfolgeberater haben den Deal gemacht, und mit dem Closing endet ihr Auftrag. Ihre Steuer- und Rechtsberatung kümmert sich um Strukturen und nicht um Kundenbeziehungen. Klassische Post-Merger-Beratung arbeitet an Prozessen, Organigrammen und Zahlen, also an dem, was sich in einer Tabelle abbilden lässt. Und eine Agentur würde jetzt gestalten, obwohl die Richtung noch gar nicht entschieden ist.
Dazwischen liegt die Frage, die keiner von ihnen stellt: Was genau macht diese Firma aus, wie viel davon hing am Vorbesitzer, und was davon müssen Sie unbedingt bewahren.
Zuerst die Landkarte: Wo ist die Vergangenheit noch zentral?
Ich mache systematisch sichtbar, was ausschließlich in der Person des früheren Inhabers steckte. Welche Kunden eigentlich ihn angerufen haben und nicht die Firma. Welche Preisregeln und Sonderabsprachen nur in seinem Kopf existierten. Welchen Menschen im Betrieb er persönlich gefolgt wurde. Welche ungeschriebenen Regeln den Laden zusammenhalten, ohne dass sie jemals jemand formuliert hat.
Das Ergebnis ist die Risikokarte Ihrer Übergabe, mit einer Einschätzung, was der Verlust jeder einzelnen Beziehung kostet.
Was ich mache
Dann die Entscheidung: bewahren, schärfen, beenden
Jeder Punkt dieser Karte landet in einer von drei Spalten. Was ist der Kern, den Sie unter keinen Umständen anfassen. Was ist im Grunde gut, aber unscharf und deshalb ausbaufähig. Und was hält die Firma nur noch aus Gewohnheit fest.
Genau diese Sortierung ist der Teil, den kein Werkzeug und keine Checkliste übernimmt. Sie ist ein Urteil, und dafür holen Sie mich.
Was Sie danach in der Hand haben
eine Risikokarte der gefährdeten Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen, mit grober Wertschätzung
die Bewahren-Schärfen-Beenden-Matrix als Entscheidungsgrundlage
eine Einordnung Ihres Unternehmens im Wettbewerb, sichtbar auf einer Karte
drei Entscheidungen, die Ihre ersten hundert Tage tragen
Kommunikationsleitplanken nach innen und zu Ihren Kunden
Rahmen
Zehn Arbeitstage. Gespräche mit Ihnen und, wenn möglich, mit dem Vorbesitzer und ein bis zwei Schlüsselpersonen. Analyse Ihres Auftritts, Ihres Marktes und Ihres Wettbewerbs. Ergebnispräsentation, in der wir die Entscheidungen gemeinsam durchgehen.
Festpreis, keine Tagessätze.
Wenn sich aus der Diagnose ein größerer Handlungsbedarf ergibt, gibt es eine zweite Stufe. Die entscheiden Sie danach und nicht vorher.
Wann Sie mich nicht brauchen
Wenn der Vorbesitzer im Tagesgeschäft ohnehin kaum vorkam, ist Ihr Übergaberisiko klein und Sie können sich das sparen. Dasselbe gilt, wenn Sie eine reine Beteiligung halten und nicht selbst führen. Und wenn Ihr Problem in Wahrheit die Finanzierung oder die Organisation ist, sind andere besser als ich.
Dreißig Minuten, in denen Sie schon etwas mitnehmen.
Erzählen Sie mir, was Sie übernommen haben. Ich sage Ihnen, wo ich das größte Risiko sehe und was ich an Ihrer Stelle in den ersten vier Wochen tun würde. Auch dann, wenn daraus kein Auftrag wird.
